エイミー C. エドモンドソンの著作一覧

イノベーションを停滞させない学習サイクルの設計
ジャン・フランソワ・ハーベイジョナサン R. クロムウェルケビン J. ジョンソンエイミー C. エドモンドソン
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2025年8月
イノベーションの停滞は努力不足ではなく、学習活動の誤った組み合わせやタイミングに原因がある。パフォーマンスの高いチームは、内省と探索の時間を切り分け、調和のとれたリズムを築くことで、混乱を防ぎ、持続…
雑誌掲載コンテンツ
チーム学習を左右するリーダーの条件
エイミー C. エドモンドソンリチャード・ボーマーゲイリー P. ピサノ
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2010年2月
人は、慣れ親しんだ習慣をなかなか変えられない。同じことが組織にもいえる。企業が新たな技術やシステムを導入する際、従来のやり方を変えられないことが多い。新しい手術法を導入した医療チームの調査に基づき、…
雑誌掲載コンテンツ
「学習する組織」の成熟度診断法
デイビッド A. ガービンエイミー C. エドモンドソンフランチェスカ・ジーノ
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2008年8月
1990年に発表されたピーター M. センゲの『最強組織の法則』によって「学習する組織」の考え方は一世を風靡し、その重要性は理解された。しかし、この概念は総論的なうえ、マネジャー向けに落とし込まれた…
雑誌掲載コンテンツ
「恐怖」は学習意欲を阻害する
エイミー C. エドモンドソン
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2008年10月
知識経済下における競争環境にあっては、決められたプロセスを確実に遂行する効率優先の管理は有効性を失い、学習志向による業務プロセスの進化こそ優位性をもたらす。効率志向と学習志向では、組織のマインドセッ…
雑誌掲載コンテンツ
データドリブンな意思決定はどこで道を間違うか
マイケル・ルカエイミー C. エドモンドソン
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2024年11月
意思決定のためにデータや調査結果を検討する際、リーダーは2つの誤った方向に進んでしまうことがある。提示されたエビデンスを神のお告げかのように受け入れるか、あるいはそれを完全に無視してしまうのである。…
チームで率直な対話ができていない時、実践すべき4つの習慣
メーガン・ライツエイミー C. エドモンドソン
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2024年9月
組織において、率直な意見交換は重要である。しかし、対話がうまくいかなかった場合、話し手と聞き手がそこからどう学ぶかについてはあまり取り上げられることがない。このような対話の失敗は、沈黙やフィードバッ…
新入社員の心理的安全性は、入社直後から急速に低下する
デリック P. ブランズビーミカエラ J. ケリッシーエイミー C. エドモンドソン
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2024年9月
今日のダイナミックな経済環境で企業が成功するためには、新しい社員が迅速に学習曲線を上ることが求められている。しかし、筆者らの研究によると、学習を促進するために重要な要素である「心理的安全性」が、最も…
リーダーは出社勤務再開の伝え方を再考しなければならない
マーク・モーテンセンエイミー C. エドモンドソン
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2024年8月
グーグルやディズニーなど多くの企業が出社勤務を再開させているが、その伝え方次第で、従業員の反発やソーシャルメディアでの批判を招いてしまうことがある。バランスの取れたポリシーづくりは難しく、出社命令の…
「士気の低いチーム」に活力を与える3つの行動
エイミー C. エドモンドソントマス・チャモロ＝プレミュジック
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2023年10月
労働条件が改善しているにもかかわらず、現代の労働者はエンゲージメントの低下やストレスの増加に直面している。経済の不確実性やAI（人工知能）の脅威も加わり、仕事が人間味を失っているのだ。本稿では、チー…
緊急事態の後に訪れる「持続的危機」にリーダーはどう立ち向かうべきか
ミカエラ J. ケリッシーエイミー C. エドモンドソン
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2023年8月
コロナ禍における緊急事態は終わったものの、多くのリーダーは「突発的危機」への対応を続けている。だが現在は「持続的危機」と呼ぶ、これまでと異なる困難な状況にある。リーダーは、この2つの危機の違いを理解…
不安な時代に組織の心理的安全性を築く方法
コンスタンス・ヌーナン・ハドリーマーク・モーテンセンエイミー C. エドモンドソン
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2023年6月
不安感が高まると、人はリスクを避けて自分を守ろうとし、声を上げづらくなる。不確実性の高い時代に企業が適応力を発揮するには、従業員の力が必要だが、彼らの心理的安全性を確保し、率直な意見を得るにはどうす…
雑誌掲載コンテンツ
従業員価値提案を見直すべき時
マーク・モーテンセンエイミー C. エドモンドソン
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2023年5月
いまや人材を引き寄せ、つなぎ留めることが経営上の大きな課題となっている。しかし報酬やリモートワークなどの物理的待遇は他社に模倣されやすく、根本的な解決策とはならない。必要なのは、従業員が潜在能力をフ…
チームの多様性を成果につなげるには心理的安全性が必要だ
ヘンリック・ブレスマンエイミー C. エドモンドソン
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2022年4月
多様なバックグラウンドを持つメンバーで構成されるチームは、さまざまな視点やアイデア、意見が共有されるため、同質性の高い集団よりも優れたパフォーマンスを上げる。このような主張をよく耳にするが、実際には…
雑誌掲載コンテンツ
アジリティハック：伝統組織に敏捷性をもたらす手法
エイミー C. エドモンドソンランジェイ・グラティ
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2022年2月
ソフトウェア開発を起源とするアジャイル手法が、組織やチームのマネジメントに活かされつつある。しかしながら、一貫した業務プロセスや効率性を重んじる伝統企業に対しては効果的でない場合がある。そこで筆者ら…
職場で心理的安全性を高める4つのステップ
エイミー C. エドモンドソンペル・ヒューガンダー
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2021年8月
心理的安全性の重要性が、さまざまな業界で認知され始めている。しかし、従業員が互いの弱さをさらけ出し、率直に意見を言い合える環境をつくるのは、けっして簡単なことではない。心理的安全性は、適度に健全な職…
雑誌掲載コンテンツ
マネジャーの役割はハイブリッドな職場でどう変わるか
マーク・モーテンセンマルティーヌ・ハースブライアン・クロップアレクシア・カンボンサラ・クラークエイミー C. エドモンドソン
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2021年8月
新型コロナウイルスの感染拡大が終息に向かうにつれ、在宅勤務を強制されていたビジネスパーソンたちがオフィスに戻り始めている。しかし、コロナ前の働き方に完全に戻ることはないだろう。場所や時間に縛られずに…
リーダーの自己認識を高める4つのアプローチ
エイミー C. エドモンドソンアーロン W. ディモック
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2021年1月
かつてない困難に直面する中、リーダーとして組織やチームを適切にサポートするには、あなたの振る舞いがいかなる影響を及ぼすのかに敏感であるべきだ。すなわち、自分では認識しづらい点により意識して目を向けて…
リーダーに必要なのは虚勢ではなく弱さを見せる勇気
エイミー C. エドモンドソントマス・チャモロ＝プレミュジック
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2020年12月
リーダーは自信に満ちているべきだという考え方の誤りは、新型コロナウイルスのパンデミックで浮き彫りとなった。トランプ大統領のようなマッチョなリーダーたちが、間違った判断で人々を危険にさらしたことを思い…
バーチャル会議で心理的安全性を高めるツール活用法
エイミー C. エドモンドソンジーン・デイリー
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2020年10月
新型コロナウイルスの感染拡大により、ビジネスパーソンは急遽、バーチャル会議の導入を強いられた。対面と比較して得られる情報量が限られる中、同僚とのコミュニケーションに苦労する人もいるだろう。この新たな…
従業員満足度を危機下に高めるコミュニケーション5つのポイント
ブルックス・ホルトムエイミー C. エドモンドソンデイビッド・ニウ
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2020年9月
危機に直面したとき、部下とのコミュニケーションがどれほど重要かは、すべてのリーダーが理解しているだろう。ただ、「どのように」伝えるかのアドバイスは溢れているが、「何を」伝えるべきかに関する研究はほと…
コロナ禍の医療機関がスタートアップ企業から学ぶべきこと
エイミー C. エドモンドソン
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2020年6月
新型コロナウイルス感染症の治療に取り組む医療従事者は、あまりに大きな不安やストレスを抱えながら、常軌を逸した長時間労働に従事している。個人の責任感や義務感に依存するやり方には限界があり、安定的かつ効…
コロナ禍で優れたリーダーシップを発揮する人は何が違うのか
ミカエラ J. ケリッシーエイミー C. エドモンドソン
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2020年5月
新型コロナウイルス感染症は世界中で猛威をふるい、いまだに先の見えない状況が続いている。事態の悪化を防ぐために、リーダーには慎重かつ大胆な決断が求められるが、それを実践できる人とできない人は何が違うの…
危機に直面しても悪いニュースを隠してはいけない
エイミー C. エドモンドソン
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2020年3月
新型コロナウイルス感染症のような危機に直面したとき、人は自分たちに不利益をもたらすニュースを隠したがる。だが長期的な視点で見ると、情報の隠蔽はよい結果をもたらさない。組織の内外から高い評判を得るため…
「裏の会話」が常態化する企業文化をどう変えるか
エイミー C. エドモンドソン
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2020年2月
上司や仕事の不満を同僚に打ち明けて、ガス抜きをする機会は必要だろう。ただし、重大な意思決定を伴う議論の大半が、正式な会議でなく非公式な「裏の会話」で行われているとしたら、それは大問題である。筆者は、…
従業員が声を上げられる組織文化がなぜ重要なのか
エイミー C. エドモンドソン
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2019年6月
大きな事故や失敗を経験すると、人はそこから多くを学ぶ。だが、より重要なのは、そのリスクを事前に察知して防ぐことではないか。そのためには、問題に気づいた従業員が安心して声を上げやすい文化をつくることが…
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組織の境界を超え協働を促すリーダーシップ
ティツィアナ・カシアロエイミー C. エドモンドソンスジン・ジャン
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2019年7月
組織で優先されがちなのは上司と部下などのタテのつながりだが、イノベーションや事業開拓につながるのは日常的に関わる別部門との関わりなど、ヨコの関係である。しかし、組織の壁に阻まれ、なかなか水平方向の協…
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業界を超えたチームで成功する法
エイミー C. エドモンドソン
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2016年12月
イノベーションを生み出すため業界を超えたコラボレーションが、あらゆる企業や組織で必要になっている。だが、こうした業際型チームでは畑違いの専門知識や価値観が混ざり、それが要因となって問題が起き、成果を…
雑誌掲載コンテンツ
チーム学習を左右するリーダーの条件
エイミー C. エドモンドソンリチャード・ボーマーゲイリー P. ピサノ
/
2010年2月
人は、慣れ親しんだ習慣をなかなか変えられない。同じことが組織にもいえる。企業が新たな技術やシステムを導入する際、従来のやり方を変えられないことが多い。新しい手術法を導入した医療チームの調査に基づき、…
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チリ落盤事故の奇跡： 33人を生還させたリーダーシップ
ファイザ・ラシッドエイミー C. エドモンドソンハーマン B. レオナード
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2014年8月
2010年8月に起きたチリ鉱山の落盤事故。33人の作業員が地中深くに閉じ込められたが、必死の救出作戦が展開され、69日後に全員が無事に救出された。この奇跡の救出劇から、非常時における強力なリーダーシ…
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失敗に学ぶ経営
エイミー C. エドモンドソン
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2011年7月
失敗はすべて悪いという根深い考え方が、組織が失敗から学ぶことを妨げている。しかし、失敗は将来の飛躍のための知の源泉である。失敗の原因や経緯をきちんと理解すれば、責任のなすり合いを避け、失敗から学ぶための効果的な戦略を立てることができる。組織では数限りない過ちが犯されるが、大まかに3つに分類できる。すなわち、（1）予防できる失敗、（2）複雑さに起因する失敗、（3）知的な失敗である。失敗は常に悪いとは限らない。組織においては、失敗はよくないこともあれば、避けられないこともある。また、失敗するのがよい場合さえある。失敗から学ぶためには、組織に応じて異なる戦略が必要だが、目指すべきは、失敗を早めに発見し、徹底的に分析し、失敗を生むための実験や試行テストを設計することである。いずれにせよ、組織が最終的に成功するためには、従業員が安心して失敗を認め、報告できる組織環境が必要である。そこには強力なリーダーシップが求められる。
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グローバル時代の「超」チーム戦略
エイミー C. エドモンドソン
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2012年9月
北京五輪で水泳競技が行われた「ウォーター・キューブ」は、「環境に優しく、周囲の環境に溶け込み、中国文化を象徴する建物を納期までに予算内でつくり上げる」という明確な目標の下、世界じゅうから集まった多くの企業やコンサルタントの協力によって完成した。この例は少々異例としても、今後は組織内の部門だけではなく、外部の専門家やステークホルダーを巻き込んで、前例のない取り組みのためにグローバルで流動的なチームをつくるというケースは増えてくるのではないだろうか。そして筆者は、こうしたチームの戦略を「チーミング」と呼び、これをうまく機能させるには、複雑な環境下での計画立案と遂行が求められるプロジェクト・マネジメントと、入れ替わりの激しいメンバー間でコラボレーションを培うチーム・リーダーシップという2つのベスト・プラクティスを採り入れる必要があると指摘する。不確実性の高い環境での成長を望むなら、新たな方法での協力体制が必要である。チーミングはその一つの解決策である。